Ángela Gómez, emprendedora Endeavor y fundadora de Off Bound Adventures (OBA), cuenta en su charla de los Inspire Talks cómo cambió la mentalidad en su compañía para superar los obstáculos que presentaban el entorno.

Para ver el video completo de la charla, pueden entrar aquí

Transcripción:

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[Música]
¡Hola! 
Soy Sofía Linares de Endeavor Colombia, y estamos muy felices de traerles el primer podcast de Acertta, la plataforma de contenidos de, por, y para emprendedores.

Estaremos presentando regularmente conversaciones con algunos de los emprendedores, mentores, y personajes que más impacto tienen en el ecosistema de emprendimiento, con historias increíbles, y consejos para emprendedores en todas las etapas de crecimiento.

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En este primer episodio traemos la charla que hizo Ángela Gómez durante los Inspire Talks de Endeavor. Ángela es la co-fundadora y CEO de OBA, la empresa líder en Colombia en la generación de experiencias educativas para niños colombianos, y estudiantes de Estados Unidos en las zonas más remotas de Colombia. En la charla, esta emprendedora Endeavor explica los cambios en mentalidad y ejecución que tuvo que hacer con su equipo, para lograr salir adelante a pesar de las difíciles condiciones del entorno en Colombia. La charla se llama, “que llueva es culpa nuestra”.

Si quieren ver el video y leer el transcript. pueden entrar a acertta.com/podcast

OK, aquí va:

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Seguramente si ustedes están tratando de empezar un negocio o son empresarios, acá en Colombia pues habrán oído que que tenemos varias dificultades en este país para ser empresa. Y para muchos de ustedes hacer empresa en Colombia y lograr el éxito es como.. “a pesar de nuestro país” Yo hoy quiero compartir con ustedes como mi empresa, gracias a esas dificultades que tiene Colombia, se ha vuelto más fuerte.

Para comenzar quiero que hagamos un recorrido histórico y quiero que nos vayamos al año 2001. No sé si ustedes se acuerdan un poco cómo era Colombia en 2001, 2002, 2003, y esa época. Depronto éstos eran como algunos de los titulares que teníamos. No sé si en su cabeza está la masacre de Bojayá, o la masacre de San Carlos de Antioquia, el secuestro de Ingrid Betancourt, Clara Rojas, algunos camiones quemados en varias vías de este país. Colombia estaba pasando por un momento de su guerra muy fuerte.

Y resulta que a mis socios y a mí se nos ocurrió la peor idea del mundo. Decidimos que queríamos hacer una empresa que hiciera viajes con colegios de niños privilegiados a zonas remotas de este país. Y cómo podrán ver pues no hicimos nunca un business plan y no hicimos un estudio de mercado. Fue una idea bastante complicada. De repente mi trabajo consistía en visitar a colegios y a papás a convencerlos de que viajar por Colombia era súper seguro. Entonces yo llegaba y les decía. “No, miren, frescos que ese retén que estaba en el llano esa semana, ese ya lo quitaron” y “no se afanen que vamos a coger la carretera de San Agustín de día porque por de noche es que la cierran,  pero no, nosotros vamos de día y entonces es súper seguro”,   y “hace tres meses en Santander no pasa nada, no se preocupen.”

Y pues seguramente ustedes deben estar diciendo “ ¡loca! ¿cómo es que en este país tienen esa empresa?, ¿cómo han crecido? ¿como han vendido? ¿como es que hoy en día somos una empresa Endeavor?” Tres factores son los responsables de que nuestra empresa haya podido crecer.

El primero es que esta empresa la montamos desde la pasión. Nosotros somos unos apasionados por el aire libre, en unos apasionados por el campo abierto, por la aventura y apasionados porque estos viajes realmente educan. Estamos convencidos de que tenemos que sacar a los niños privilegiados de las cuatro paredes en las que viven y tenemos que mostrarles el país en el que nacieron. Porque no podemos tener una generación que va a ser la generación de los próximos emprendedores y de los próximos presidentes de multinacionales y ministros que conozca más Nueva York o Miami, que Riohacha o San Antero, Córdoba. Y para nosotros eso era suficiente. Nosotros estábamos convencidos que sus viajes eran un motor de aprendizaje es gigantesco y teníamos que hacerlos. Lo que pasa es que esa pasión no era suficiente, porque esa pasión es muy importante para tener la locura de ir a convencer a esos papás de esos colegios, pero necesitamos algo más. Algo un poco más robusto que pudiera ser el soporte de esa pasión.

Entonces el segundo factor fue que nos tocó pasar de la pasión a la operación. Y nos volvimos una empresa que se enfocó en la operación. Nosotros decidimos que teníamos que tener médicos y paramédicos en todos nuestros viajes. Que teníamos que llevar teléfonos satelitales para que nunca perdieron la comunicación. Que teníamos que poner un sistema de seguimiento satelital para saber exactamente a los niños en qué punto estaban. Que había que construir un departamento de seguridad que estuviera conectado todo el tiempo con las Fuerzas Armadas. Que necesitan tener un seguro gringo que pudiera tener un helicóptero en la mitad de la selva rescatando un niño si lo necesitábamos y empezamos día a día a buscar y a inventarnos estándares y una manera de operar realmente profesional.

Y empezó a funcionar. Empezó a funcionar y los colegios nos empezaron a creer, y muchos papás nos empezaron a creer, y empezamos a viajar. Y empezamos a salir con estos niños a conocer Colombia. Pero nos empezó a pasar una cosa.  Y es que no se saber a cacho. En realidad se volvió difícil estar motivado en la oficina.Porque pues las cosas empezaban y seguían poniéndose cada vez peores. Entonces empezamos a oír las noticias como “otra vez volaron el tren del Cerrejón …¡maldito país!”, decíamos en la oficina. Y “pusieron un atentado y quemaron un camión en la vía que va al Huila, entonces está cerrada la entrada al Desierto de la Tatacoa … ¡Maldito país!”.   “entraron en paro armado los del ELN, y entonces no podemos viajar a Boyacá …. ¡maldito país!”. Y en la oficina lo único que decíamos todo el día era “¡maldito  país, no puede ser!”.

Y depronto pasó una cosa. Un acontecimiento que nos cayó del cielo y que cambió la historia de OBA para siempre, y que es, que yo creo que el motor más importante que tenemos hoy en día. El fenómeno de la niña del 2011, literalmente nos cayó del cielo.  No sé si ustedes se acuerdan cómo se veía la Sabana de Bogotá en ese entonces. La carretera que conectaba a Chía con Bogotá. Según el Agustín Codazzi,  es el Fenómeno de la Niña más fuerte de los últimos cien años. Al país le costó alrededor de 10 billones de pesos esta tragedia. Más de 500 personas se murieron. En total hubo alrededor de 2.000 inundaciones,  700 derrumbes, 36 avalanchas, Nueve pueblos tuvieron que ser realojados por las inundaciones. Esto fue terribles. Y a nosotros obviamente uno a uno se nos empezaron a caer el 90% de nuestros programas.

Fue un momento muy duro. Fue un momento donde nos tocó sentarnos y decir  “OK, acá tenemos dos opciones: o seguimos diciendo “maldito país” porque además nosotros sabíamos qué por más que el Fenómeno la Niña estuviera siendo muy duro, pues en un país desarrollado no se hubiera inundado todo tanto. Entonces podríamos seguir siendo “maldito país” pero si seguíamos diciendo “maldito país”, lo que nos iba a tocar hacer era cerrar la empresa. Apagar. No había nada que hacer.

Decidimos hacer otra cosa. Y es que decidimos decir “oiga, que llueva es culpa nuestra”.  Decidimos echarnos la culpa de esa lluvia. Decidimos echarnos la culpa de ese Fenómeno de la Niña. Y decimos que nosotros íbamos a ser los culpables de que si ese Fenómeno la Niña era el más fuerte de los últimos 100 años y nuestros programas se caían, iba  a ser culpa nuestra. Y ese fue el día en el que pasamos de ser la empresa de la operación a la empresa de la mentalidad.

“Que llueva es culpa nuestra” es una forma de ver la vida, es una forma de ver el mundo y es una forma de ver las cosas en general. Es lo que en psicología se llama el ‘locus de control’.  Y el ‘locus de control’ es la percepción que tenemos los seres humanos de lo que ocurre. De algún hecho, de  algún acontecimiento. La percepción. No lo que realmente pasa. Y esa percepción o ese ‘locus de control’ puede ser externo puede ser interno.

Una persona que tiene el ‘locus de control’ externo es una persona que le echa la culpa de todo lo que sucede, y  que la percepción de esa persona de todo lo que sucede es culpa de alguien más. Entonces, “yo siempre llego tarde porque es que los trancones en Bogotá son terribles”,  “yo siempre me rajo en la universidad porque es que los profesores son muy difíciles”,  “a mí no me funcionan relaciones porque es que la demás gente no me entiende”. Siempre hay alguien que es culpable de todo lo que está pasando.

Las personas que tienen ‘locus de control’ interno se echan la culpa de todo lo que pasa. Entonces cuando llegan tarde es que sabiendo que hay trancones no calcularon suficientemente el tiempo, y sabiendo que el profesor es un profesor duro entonces no estudiaron los suficiente, y empiezan a ser los culpables de todo lo que está pasando alrededor.  Está demostrado que las personas, las empresas, e incluso los países que tienen ‘locus de control’ interno alto, son más exitosos.  

Volviendo a nuestra historia, pues para nosotros que lloviera iba a ser culpa nuestra. Y el Fenómeno de la Niña el 2011 se alargó hasta el 2012.  Y siguió lloviendo pero nosotros ya lo empezamos a ver de una manera distinta. Y empezamos a ver que teníamos que ser flexibles, adaptarnos, cambiar nuestros itinerario,s mover algunos programas, y empezamos a salir adelante.

Y empezando a ver de esa manera todas las cosas que empezaron a pasar. Entonces en OBA la guerra de ese país es culpa nuestra, Y también es culpa nuestra el paro camionero y el paro de campesinos y también es culpa nuestra el chikunguña y el zika. Y de esa manera así suene absurdo nosotros podemos controlar las cosas que nos pasan y nosotros podemos hacer y prevenir, sabiendo que va a ser culpa nuestra, qué hacer para pues no sea culpa nuestra si pasa. El éxito de una compañía como la nuestra era improbable. Montar una compañía de viajes educativos para niños ricos en un país en guerra no era tan fácil. Pero la realidad es que a partir de esta mentalidad y a partir de coger todos esos retos y volverlos culpa nuestra y fortalecernos lo hemos logrado.

Hoy en día no solamente somos la compañía de viajes educativos más grande América Latina sino que hace tres años logramos abrir oficinas en Boston y estamos empezando a comernos el mercado de los colegios más privilegiados de los Estados Unidos. Esos colegios que tenemos todos como la imaginación de las película, que son el típico internado gringo, en donde todos los niños que estudian allá entran a Harvard, o a Princeton, o a Yale. Esos son los colegios que en este momento están viajando con nosotros y nadie más. Y estamos operando en 17 países del mundo. Viajando todos los días con muchos niños para que conozcan este país, y a que conozcan este planeta.  

¿Y por qué lo logramos? Porque Colombia nos hizo más fuertes.  Primero nos dio una pasión. Una pasión que fue lo que nos impulsó a convencer a toda la gente que no estamos locos y que tocaba hacer estos viajes. Después nos dio una operación robusta y es importante poder ser una empresa operativa para poder crecer. Y después nos regaló una mentalidad. Nada esto lo hubiéramos tenido si éramos nacido en un país perfecto. En un país donde no tuviéramos problemas, no hubiéramos necesitado ninguna de estas tres cosas para salir adelante. Y en este momento la invitación de es a que cada uno de ustedes se pregunte si quiere ser el que controla todo lo que le pasa alrededor, Porque para nosotros se llama el zika, la guerra, el invierno. Para ustedes puede ser la coyuntura económica, el dólar, diferentes cosas. Cada uno decide si quiere controlar esas cosas si son culpa de ustedes, si van a hacer que eso los vuelve más fuertes.

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Espero que la hayan disfrutado. Recuerden que si quieren ver el video y leer el transcript. pueden entrar a acertta.com/podcast y si tienen alguna recomendación para próximos episodios, pueden escribir por twitter a @endeavorcol o con el hashtag #acertta (con c y doble t).

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