El éxito de un emprendimiento, al fin y al cabo, es responsabilidad de los emprendedores. la Junta directiva está más para un rol fiduciario. Así lo manifiesta enfáticamente José luego de un constante camino de altibajos en PayU.

Nos comparte de una forma práctica la experiencia de ser emprendedor para que las personas vean que el camino no es para nada fácil. Y es que todo empezó cuando sufrió un fraude junto a Santiago Espinel y Martin Schrfimpff, uno de los golpes más fuertes de la compañía. Luego de esto explica que convocaron una junta de asesores para que les recomendaran qué hacer y la conclusión fue cerrar el negocio. Sin embargo, decidieron hacer caso omiso, e hicieron del peor peor día de la empresa, la ventaja competitiva del proyecto gracias a la creación de un módulo antifraude.

¿Qué lecciones les dejó esta anécdota?
  • Ser más diligentes: entender el entorno legal y regulatorio.
  • Perseverar: no ciegamente, sino con fundamentos para saber en qué vale la pena enfocarse y en qué no.
  • Aprender de los errores: a pesar que les tomó muchos años llegar donde están actualmente, aprender del método de prueba y error es costoso y muy demorado. En la medida del caso, debemos procurar aprender de los demás y no de errores propios. Por ende, es necesario rodearse de gente que sepa más del negocio y de nosotros mismos.
  • Entender que la competencia no es mala: el hecho de que exista competencia quiere decir que el mercado es atractivo y que ha dónde sacar provecho.
En búsqueda de capital
Luego de un fallido proceso de venta por temor a quebrar debido a la expansión de un gigante del mercado, que para ese entonces quiso adquirir la compañía de los emprendedores colombianos, decidieron buscar capital para fortalecer su proyecto. Visitaron todas las familias adineradas del país y, solo hasta después de un año, consiguieron un fondo de capital privado, sin embargo, las condiciones que les ofrecían no eran beneficiosas  y desistieron. No se trata de exprimir a todas las partes, sino encontrar un punto medio.

Por eso tuvieron paciencia, siguieron trabajando en el negocio hasta que dieron con una oferta de un fondo sudafricano que terminaron aceptando. Fue ahí cuando decidieron ser socios minoritarios y apostarle a tener una empresa muy grande en vez de tener el control en una compañía pequeña. Gracias a esa inversión, montaron su plan de expansión, logrando que las 4 empresas de tecnología más grandes a nivel mundial sean clientes de PayU.

El socio que invirtió en ellos terminó comprando la empresa que los quería comprar y terminaron fusionándola. Esto desencadenó en acciones como centralizar procesos, cambiar la operación, migrar plataformas, despedir empleados. Hoy, Vélez cree firmemente que este proceso fue un aprendizaje y la oportunidad de ver que a través de la compra, fusión y venta de empresas, se puede crecer y llegara otros países.

Finalmente, Vélez reconoce que fallaron en no conseguir una firma que los asesora para manejar mejor las negociaciones, pero que realizaron algo muy bien: antes de aceptar la oferta del fondo sudafricano, hicieron la debida diligencia y analizaron muy bien todos los escenarios.

Actualemente. PayU procesa más de 50 millones de transacciones al mes que alcanzan un valor, en un año, cercano al 10 % del PIB colombiano.  Hoy es un unicornio, no 100 % colombiano pero, al menos, concebido en el país.